KPI、OKR 差在哪?滥用 KPI 制度打分数,小心员工拿不到奖金离职

2020-06-07
[导读 ] 企业常用关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)考核员工表现,软体公司 Adobe 也曾这幺做,Adobe 顾客与员工体验执行副总裁唐娜‧莫里斯(Donna Mor……
KPI、OKR 差在哪?滥用 KPI 制度打分数,小心员工拿不到奖金离职

企业常用关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)考核员工表现,软体公司 Adobe 也曾这幺做,Adobe 顾客与员工体验执行副总裁唐娜‧莫里斯(Donna Morris)6 年前取消以 KPI 为準的年度绩效考核,改採目标与关键结果(OKR,Objectives and Key Results)管理法。

改制虽引发不少质疑,但以往每年 2 月考核结束,都会出现因不满考绩而爆发的离职潮。自 2012 年秋季改制后,员工表现不再由「达成 KPI 与否」直接评分,而是参考个人在各方面的付出做为考核依据。考核方式相对公正,离职人数跟着减少,也让原本持反对意见的员工不得不服。

当多数企业仍採行 KPI,我们可藉由 Adobe 案例思考:KPI 有哪些问题?OKR 又如何改善?

KPI 以员工产出打分数,产出多不代表贡献大

KPI 强调事先订任务,以达标为绩效考核标準;OKR 强调设高挑战性的目标,并根据目标订关键结果,考核无绝对标準,员工该做的就是缩小与目标的差距。Adobe、IBM 等企业接连捨弃 KPI,是因为它带来一些问题,包含奖金制度无法长久激励员工、做事态度被动以及任务与目标不符等。

莫里斯在《OKR:做最重要的事》里指出 Adobe 的瓶颈,与奖金制度缺乏长久激励效果有关。管理层每年耗费 8 万个小时做 KPI 考核,不仅没提高绩效,反让许多部属不满绩效低、没有奖金而离职。

当员工把注意力全放在绩效奖金上,不只使工作热情易受奖金高低或有无影响,还会造成无法量化成 KPI(没机会拿到奖金)的事情没人要做。反观 OKR,绩效是由员工对目标贡献多少来评断,且不牵涉奖金,如此员工更能专注于真正重要的事。

另一方面,员工努力工作若只是为了达成上级订的 KPI,态度仍属被动。企业採行 OKR,员工撰写目标与关键结果时,可以自订行动计画,培养主动思考能力。

最后,《目标与关键成果法》提到,当企业将 KPI 视为唯一标準时,也发生实际做的事脱离目标的问题。例如,某新闻网想拓宽客群,订下「今年内增加 100 万观看人次」的 KPI,怎料 A 编辑投机取巧,把原本该放在同一页的文章,分 10 个页面来发布。页面多了自然会提高观看人次,但事实上,此举让阅读过程变得麻烦,即便达成 KPI,读者也不会再来。

相反地,若使用 OKR,订下「拓宽客群」的目标后,就会确保关键结果与目标相符,像是改善内容等,违反目标的做法就不可能。

虽然单独採行 KPI 会带来一些问题,但《OKR 使用手册》指出,KPI 为稳定组织运作的基础,仍有存在必要。不过,在讲求创新与知识的现代,企业不只求「稳定」或「好」,更得学习 OKR 制度的精神,设定「好到难以达成」的目标、协助员工挑战极限,才能在业界领先。

OKR 指路,KPI 加速,两者并行创造最大效益

《OKR 使用手册》认为,KPI 是 OKR 的基础,两者相辅相成。《5 分钟商学院》进一步将 OKR 与 KPI 分别比喻成指南针与计时器,两者并用将带来更大效益。企业可将 OKR 理解为管理模式,KPI 则是考核工具,先透过 OKR 为组织成员建立高远的目标与执行方式,再透过 KPI 来检查事项有无确实被完成。

做为一个优秀的管理者,要懂得结合多种管理工具的优势,创造最适合自家企业的做法。

OKR 与 KPI 的差异

许多管理者都困惑:已经有了 KPI 了,还要 OKR 吗?想为企业找到最适合的做法,得先搞懂两者的差异。此外,执行过程中要不断反思两者的哪些特质能解决公司问题,才能让企业顺畅运作。

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