一想到要请求帮忙,就让多数人感到极度不自在

2020-06-14
[导读 ] 掌握求助的智慧,才能省下时间、开创更多可能,去过你想要的生活。康乃尔大学组织行为学教授凡妮莎.波恩斯(Vanessa Bohns),经常和史丹佛大学教授法兰克.福林(Frank Flynn)合作,研究……

一想到要请求帮忙,就让多数人感到极度不自在

掌握求助的智慧,才能省下时间、开创更多可能,去过你想要的生活。

康乃尔大学组织行为学教授凡妮莎.波恩斯(Vanessa Bohns),经常和史丹佛大学教授法兰克.福林(Frank Flynn)合作,研究一般人是如何请求协助的,尤其是探究人为什幺不愿主动求助。

他们请受试者主动去找陌生人帮忙,通常只是要求对方帮个小忙,像是填写问卷、帮忙带路、借用一下手机等等,而不是要跟对方借一大笔钱、要求一次捐血五百毫升,或是要求把对方的初生儿抱回家养。

但奇妙的是,波恩斯观察到,「当受试者被告知,他们的任务是去请求帮忙时,他们马上面有难色,露出恐惧、焦虑或担忧的神情。顿时间,整个房间的气氛都变了,就好像要他们去做什幺可怕的事情。」

你也觉得波恩斯的实验要求很恐怖吗?那心理学家史坦利.米尔格伦(Stanley Milgram)在一九七○年代所做的地铁实验,肯定让你吓破胆。

你或许不熟悉米尔格伦这个备受争议的心理学家,但你一定听过他着名的研究,就是要求受试者按下按钮,给人致命的电击。该实验彻底改变了我们对服从权威的看法,原来人很容易因环境制约而盲目选择服从权威,甚至因此犯下恶行。

很显然的,不管是参与米尔格伦的哪个实验,受试者肯定都要经历一番煎熬。地铁实验的构想源于米尔格伦的年迈母亲,有一天她向儿子抱怨,搭地铁时都没人让位给她。米尔格伦心想,与其等人让位,如果主动要求他人让位给自己,那会怎幺样?

于是米尔格伦动员他的研究生们,到乘客众多的纽约地铁上找答案。他要学生们在拥挤的地铁车厢里,随机找人让位给自己。

好消息是,六八%的人在要求之下都会愿意让座;但弔诡的是,这个研究却也成了这群学生此生心理受创最深的经验。直到今日,痛苦记忆犹存。

现已是知名临床心理学家的凯瑟琳.克卢(Kathryn Krogh),是当年参与地铁实验的学生之一。至今她仍记得,当第一次接近陌生人,开口要求对方帮忙的那个剎那,她突然感到一阵反胃。

我大学时的教授莫瑞.希尔弗(Maury Silver),也是参与实验的研究生之一,他的经验更惨。他最后连请人帮忙的话都没能说出口,「我鼓足勇气正準备要请一位男士让座,话都还没说出口,就脸色惨白,双腿发软。那个男士还以为我怎幺了,赶紧从座位上跳起来,扶我入座。」

起初,米尔格伦对学生的回应抱持怀疑,心想这些年轻人也太夸张了。他决定亲自尝试在地铁上请人让座给自己。结果,他的临场反应也好不到哪里去,他当下的内心戏可不比其他人少。

米尔格伦很惊讶自己竟然如此不自在。他在心里反覆试了好多次,才终于把话说出口。内心的恐惧,竟让他动弹不得。

「当对方让座给我时,我觉得有必要表现出自己做这个要求,是理所当然的样子,」他说,「但真的坐下之后,我却脸色惨白,头低到不能再低了。真的一点都不夸张,当时我真的觉得自己快昏倒了。」

一想到要请求帮忙,即使只是一个小忙,竟让多数人感到极度不自在。然而,现代的工作却是前所未有的更加依赖协同合作、更需要机动的请求支援。不管你是基层员工,还是高阶主管,明明需要帮助,却不请求协助的话,不仅事情会愈做愈多,而且很难有效率的把事做好。

现代的组织型态为了因应市场快速变化,已变得更加多元。如今跨功能团队、敏捷专案管理、矩阵式组织、扁平化组织等组织型态已逐渐成为主流。职场上,人与人之间必须协同合作的机会已愈来愈多。如果你把开口求助当作苦差事,不知道如何有效求助,去争取最需要的支援,日子肯定会过得很辛苦。

除了同事或同侪之间需要互助,如果你是主管或领导者,既要让人愿意跟随你,更需要找出方法,提供诱因,甚至居中协调,让团队成员乐于互相支援,为达成共同目标而努力。这已是杰出领导者必备的能力。

不管你是不愿意求助,或是根本不知道如何有效请求协助,都意味着你经常未能得到把事做好所需的支援或资源。问题根源之一,在于你直觉以为别人愿意挺身相助的那些原因,通常错得离谱。

你讨厌给人压力的心态,却经常在无意间让对方有压力;你以为卑躬屈膝,让人感觉自己愈笨拙愈好,但其实这种求助方式往往会有反效果,可能让人更不愿意帮你。

热心助人本身,就会让人感觉良好,但前提是,给予帮助的人必须是自愿的,而不是被逼迫的。研究人员发现,当助人者感觉自己受人控制,助人的正向情绪就会消失殆尽,当助人者是在「接受指示」下提供协助,或认为「应该」提供协助,或是觉得「别无选择」只能给予协助时,助人就成了一件苦差事,而非人生的乐事。

有内在动机绝对必要,想帮忙才帮忙,才能享有给予的快乐。若不是真的想帮忙,只想赶快把事情了结,花愈少心力愈好,那只会感受到付出的辛苦,最后什幺也得不到。这个心理动机的发现,是促使我写这本书的原因之一。

没有谁能独来独往,单打独斗很难把事做成。每个人都需要其他人的支持或帮助,一起收拾残局,或合力开创新局。所以,让人愿意帮助你,认为你值得相助,是很重要的人生课题。一旦学会如何正确的请求协助,你会发现身边的人乐意帮忙的程度,远远超乎你的想像。

但我也发现,很多人并不擅长请求协助,要不是开不了口,就是拐弯抹角让人摸不着头绪,或是在开口请求帮忙时,摆出一副颐指气使的样子。当对方感觉被人命令,就不会发自内心帮你了,更别提觉得帮助你是值得的。有个心理关键,你可能没想过︰你有必要让帮助你的人心情愉悦,感觉世界更美好。

想要别人为你腾出宝贵的时间与精力,你就要让他们因为帮助你而感到愉快,而非感觉更糟。我发现,一旦有了这个新认知,人们往往会採取截然不同的做法。你会意识到,你要做的不只是请求协助,而是互相给予。

不管在工作上或生活中,只要懂点请求协助的技巧,最后成果就会很不一样。只是大多数人限于恐惧心理或天生怕麻烦,加上后天训练不足,并不擅长求助,因此错过了不知多少人生良机。

如何让人愿意为你尽心尽力?又如何在获得所需帮助时,确保对方能够从帮助你的过程中获益?在以下章节中,你将学到如何让他人友善回应你的求助,并热情相挺。只要开创适当的氛围,并巧妙的提出你的要求,就能让人乐于助你一臂之力。你会发现,原来你的人生可以不只这样。

心理学中有个重要名词叫做「增强作用」(reinforcement),这个概念也将贯穿全书。它其实有两层涵义,对我们的学习与成长有密切关係。

不管你是谁,职位高或低,每个人或多或少都必须藉由「外在资源或人力」来完成每天的工作,这是日常基本需求,却常被低估。我将它列入这本书要探讨的重点之一,因为不管在工作上或生活中,想要发挥你的最大潜能,就必须了解当你需要帮助或支援时,应该如何争取。对绝大多数的人来说,每一天都有需要帮助或支援的时候。

请求协助对我们的成长与学习不可或缺,但该如何有效争取?是本书要探讨的另一个重点。心理学家史金纳(B. F. Skinner)的重要理论之一操作制约(operant conditioning),探讨人、环境与刺激之间的关係,解释了人的行为模式是如何建立的,透过正增强、惩罚、消弱、负增强这四种增强模式,可以让人更快学习到或更容易表现出特定行为。

虽然人们对增强因素的反应,不像史金纳在实验室里的老鼠或鸽子,但操作制约的大原则却是相同的,也就是某些结果或奖励,会让我们更有可能从事某种特定行为,例如帮助有需要的人。

这本书分为三个部分。第一部深入探讨为什幺我们明明需要帮助,却开不了口。这是请求协助的第一道障碍,可能也是最难跨越的︰克服在求助当下的恐惧。

你会学到如何有效停止害你陷入恐惧深渊,又毫无建设性的内心戏,以及为什幺你总是低估取得援助的可能。你也将学到,被动等待别人伸出援手,是没有用的,你必须主动去争取。

第二部则根据最新动机研究,提供你请求协助的有效方法。掌握几个简单技巧,就能让你赢得任何需要的帮助,同时让人觉得帮助你,是一件好事。我会说明别人需要你提供哪些基本提示与讯息,以及为什幺这样做可以让他们提供更高品质的协助。

你会学到「不得不帮」(对方是因为觉得别无选择才帮你)与「自动帮忙」(发自内心想要帮你)之间有何不同,以及这两种帮忙类型如何影响协助者的情绪。

第三部将深入探讨正增强因素(鼓励或奖赏)如何对协助者发挥作用。你会学到三个强化助人动机的方法,包括如何创造同舟共济感,让人把你当作自己人;给人机会产生良好的自我认知,强化正向的身分认同;提供管道让人看到自己如何真的帮上忙,以强化个人效能感。这些都是不可或缺的正增强因素,可确保协助者给予高品质协助,并愿意一再帮助你。

如果我是个硅谷的创业家,而非社会心理学家,我会说第三部的内容,就是教你如何洞悉对方的行为动机、提供正确诱因,以有效增强任何你想要的行为,你不必你下命令,就能让周遭的人充满干劲,为达共同目标而努力。


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